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边老师和新员工谈森鹰文化

2019-06-17 浏览数:

​大家都是森鹰的新员工,都是80、90后。今天,我和大家一起分享森鹰的企业文化。

大家都是森鹰的新员工,都是80、90后。今天,我和大家一起分享森鹰的企业文化。

边老师和新员工谈森鹰文化_1

(图片来源:森鹰铝包木窗公众号,侵删)

我们首先要对文化两个字进行理解。文是什么?化是什么?我想起道德经19章里说,“绝圣弃智,民利百倍,绝仁弃义,民复孝慈,绝巧弃利,盗贼无有。”意思是社会就不应该有那么多的“圣、智、巧、利”。这些东西都是挂在嘴上,让人民投机取巧。我们不希望有这些东西,我们应该回归朴素的大道,要见素抱朴,绝学无忧,少思寡欲。

然后就接着讲“圣智、仁义、巧利”,此三者以为文不足,意思是把它们作为“文”还不够档次。我理解,文化的“文”在于内容,内容的核心是什么?就是价值观。那么价值观的核心是什么?应该就是“道”。“道”是符合大多数人的利益,符合人类未来发展,符合甚至是逆人类的心性,为了让社会能够更好的价值观。

“化”是什么意思呢?关于“化”,《道德经》也做出了很多阐述,说“我无为而民自化”,“我”指的是政府,是高层,代表国家。要求国家无为,看起来好像没有什么事,不能天天搞革命,天天搞运动,这不是一个好的政府。好的政府是无为而有为的。做企业也类似,一切应该有章可循,按部就班。“化”这个字很有意思,就好像水一样哗哗流下,是一种顺应、一种行动的一致性,我们叫顺化、规划、文化。“化”字就有顺应,跟从,保持一致性的意思。

所以文化的字面含义就是,有内容,有价值观,是顺应大道的东西。我理解文化的最高层次就是让人们保持行动的一致性。当然我们要弘扬的文化应该是一个好的文化,而不是糟粕的文化。一个好的文化就容易渗透到人的心里,然后大家都愿意按照它去做,都去顺应它,这样文化才能发挥作用,就对我们有价值。

边老师和新员工谈森鹰文化_2

(图片来源:森鹰铝包木窗公众号,侵删)

那么文化对人是有作用,还是没作用;它的作用是深远,还是浅薄呢?一个员工在企业里干了两年了,他可能都没受到企业文化的影响,他还是他自己;因为他受所在环境的影响有30年了。我曾经看过一本书说,文化对员工的作用只有1%。书中举了这样一个例子,IBM美国的员工呈现的文化状态就是IBM。但是IBM非洲的员工,就和IBM的文化相去甚远。同样是IBM的员工,关于文化的行为方式和行为准则差距是非常大的。

但是文化对人又有非常深远的影响,比如说在欧洲走在大街上,不用对话,我一眼就能看出这是中国人,另外一个是日本人。因为相由心生,从眼神里,从流露出的表情上就能看出来。中国人比较随意,眼神比较游离,行动起来身体晃动幅度比较大,感觉不太有修养。韩国人和日本人虽然长得像中国人,但他们的行为却比较谨慎,眼神里比较有敬畏,这是不一样的。我们在中国的土壤下,慢慢形成了我们固有的东西;日本人在他们的土壤下,就形成了他们固有的东西,所以文化对人的影响又是深远的。

所以文化是非常有意思,非常特别的东西。咱们公司也很重视文化,但是文化究竟产生了多大的影响,这个真的不好说。为什么很多企业喜欢招聘刚走出校门的大学生?像阿里和华为,他们都喜欢并且有实力搞校招。他们不愿意让员工已经受到很多其他企业的文化影响后再进入自己的企业;他们希望员工从学生时代就受到其企业文化的影响。

在企业里,文化的建设不仅需要很长时间,还有两个要素不可缺少。一是要志同道合,二是得有强有力的利益驱动。员工跟公司的价值观相吻合,员工就愿意在这个公司工作,愿意接受公司的培训。他改变的速度可能就会更快。如果他在这个公司的想法是:这个公司说好也好不到哪去,反正我现在没什么好地方,我就在这先混一混。这个时候公司文化对他就没啥影响,他可能还瞧不起那些文化呢,认为都是挂在嘴上的,都是骗人的。一个员工对企业文化的接受程度和他对企业的敬畏程度是成正比的。之所以你的员工对企业敬畏程度不足,还是因为你的企业不够好。比如说你们进入森鹰,是这样的一种感觉;如果你进入的是华为或阿里,你们可能感觉完全不一样。

边老师和新员工谈森鹰文化_3

(图片来源:森鹰铝包木窗公众号,侵删)

文化虽然不容易形成,但是一旦形成就会产生反推力,对企业的成长产生非常大的推动作用。森鹰需要文化,因为文化是组织制度的一种延伸。组织制度是组织里人的行为规范,一组人在一起行动,就要有说法有规范,没有规矩不成方圆。但是,企业又不希望制度把大家的行为牢牢约束住,把大家的创造性都给压抑住,这时候就需要文化发挥调和作用。文化是在制度之上的。

很悲哀的是,在中国规模小的私营企业,它的企业文化就是老板文化。老板希望员工遵守制度,但是老板自己却从来不遵守制度。老板说,我今天这么想,我就要这么改;明天我那么想,我就要那么改。但是老板只要有一次不遵守制度,只要一次,员工就知道你这个制度是没有任何用的。如果员工认定了所谓的制度不过是老板的一句话,那么****自然而然就形成了。员工就会眼睛盯着老板,想方设法获得老板的赏识。如果一个公司员工都对着上级,琢磨怎么接近上级,接近我的“总”,我的经理,我的中心总经理,接近老板本人;那么这个公司必然是脸朝着上级,屁股对着客户的。这样的公司何谈潜能?只要违背了制度,马上就会形成权威主义,因为一个人说了算。公司定好的事情就坚定不移的去做,对所有人一视同仁。制度的执行,应该既不苛待任何人,也不保护任何人,大家在制度面前平等,这样的文化才是一个有生命力、有发展,可持续的文化。遗憾的是中国的私营企业在这方面需要做出太多改变和完善,所以我们森鹰要做文化,要发起文化的变革。

到2018年,森鹰进入了第20年。20年来我们虽然活下来了,在外人看来活得还不错;但其实我们没有多少管理,基本不懂营销,甚至在用人策略上也有很大缺陷。为什么这么说呢?因为森鹰2016年才成立人力资源部,2017年才成立市场部,品管部以前发挥的作用也不很完整。没有优秀人才的选择机制,企业怎么发展?没有市场部做销售支持,营销怎么开拓?没有一个像样的品管部,品质怎么保证?到2018年,这三个很重要的部门在森鹰仍然是很雏形的状态。好在我们还是走过来了,还号称中国木窗领域第一品牌。我们这帮东北土老帽,走出去跟人家一对接,人家都对我们有些看法,觉得我们做事有瑕疵,不太严密,包括老板本人都显得似乎不够有文化。我也在思考我们为什么能走过20年,我总结了以下原因。

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(图片来源:森鹰铝包木窗公众号,侵删)

第一,森鹰这个名字挺独特简单。第二,我们聚焦,只干铝包木窗。第三,我们进入行业时间早,赶上了好时机。我们当时在没什么竞争的情况下走过来了。最后一条可能是同行太弱。如果欧派的老板姚良松做窗户的话,虽然不会像他做家具一样做到100亿,但他特别善于做营销做管理,我相信他做得可能比我们厉害得多。以上原因我总觉得除了聚焦算是一个重量级的原因以外,其他的似乎不足以说明什么。我有时候真是感谢上帝,上帝一直在帮我,让我们在这20年间,在懵懂之中,在既不懂管理又不懂营销还不懂用人的前提下走过了20年,而且成为行业头牌,甚至在整个窗产业,包括铝窗塑钢窗木窗这三大窗系,我们也好像数得上前五前三。我们很幸运,但是我们需要改变。

2018年是我们的第20年,我们的销售增长了59.74%,是历史增长速度最大的一年,也是效益最好的一年。但是当我们为2018年画上句号的时候,我突然警醒:森鹰应该发生一场组织变革,而且必须变革。于是今年年会我的演讲主题是——活下去。有人可能觉得这是居安思危。其实并不是这样,因为我清楚看到了我们组织存在的问题,再不改变我们就完蛋了。

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