关于中国企业我思考良久，我觉得有三大缺乏，一是缺乏科学管理，不展开说了。第二缺乏民主参与。我们的员工都不讲话，中国的文化里面叫做事不关己高高挂起，各人自扫门前雪莫管他人瓦上霜。所以我们开通了六个通道，让员工发出声音，提出建议；但是我估计效果不一定有多大。第三个缺乏是使命支撑，我们第一代企业家穷怕了，我们拼命赚钱，把赚钱当做我们的使命；但当我们钱赚到足够多的时候，我们发现我们越来越不需要钱了；我们没有了使命，我们就没有办法支撑企业继续前进。

(图片来源：森鹰铝包木窗供稿，侵删)

王阳明说：人人皆有良知，人人皆可成圣。我想加上一句：人人皆有使命。如果你暂时还没有，只不过是被欲望遮蔽了。人和畜生的区别就在于有没有使命，人没有使命还不如畜生。我们每个人都会挖掘出我们的使命，所以我们中国的企业才有希望。

老边的使命，就是如何让森鹰活下去。

做企业，我感觉到非常痛苦的两件事，使我非常的绝望，但这两件事如果做不到，企业不会有好的成长。一个是信任，一个是授权。如果一个企业不能够有授权，我们第一线的人员，战斗员，不能有权利，或争取不到资源，这个企业有希望吗？就像任大佬常说，一线呼唤炮火，我们现在是班长的战争，第一线很重要。

那么，第二线不重要吗？第二线要服务第一线，用我们服务的态度，专业的能力，以及有效的管理，让我们的一线发挥作用。但是我们有信任吗？小布什曾经说过一句话：世界上有一个最珍贵的发明，就是把权力关进笼子里。我们没有信任，也就难以授权，信任谁谁贪腐，所以我们很难建立信任，这个信任需要的不是人与人之间的感觉，而是依靠制度和文化。这两个问题，我期望在未来森鹰的道路上能够得以解决。

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今年的大年初一，早上起来，我突发灵感，写了一篇新年寄语：叫《学习与改变》。正月十一那天，我完成了“森鹰同创”股权激励计划的文件，大概有4000多字。什么是同创呢？就是共同创造。刚才我讲了一曰慈，二曰俭，三曰不敢为天下先。我们如何放下自我，如何不居功，如何有利他之心，不求回报，共同创造。让我们的森鹰人，那些奋斗者成为我们的股东，来一起奋斗。

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华为的任正非能做到1.4%，我现在的股权是80%，等有一天我做到两点，第一我真的是无能了，第二我的股权降到30%的时候，我想森鹰可能就有希望了。所以我最后的这张PPT也许是我献给大家，也是我对自己20年来的一个交待。

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雇员经济已经结束，共享经济已经到来，过去已去，未来已来，我们对每一个员工实施了职业定级，让我们每一个员工都有两个道路，一个是管理职级，一个是技术职级。

我们中国人总是学而优则仕，大家都去当官，但是官的位置是少之又少，有管理者能力的人也是少之又少，我们要给大部分员工打开一个空间，就是有双向职级，一个是管理职级，一个是技术职级，而且我期望在2019年，在我们的工人里面也要确定职业定级的问题。

第二是绩效管理。绩效管理，哪个企业不做绩效管理，但是我们根本就不会绩效管理。华为真正成功的解决了这个问题，他们把绩效评价、绩效分配、绩效创造梳理清晰，为顾客创造价值。以人性的贪婪去驱赶人性的懒惰。第三，是工作指南和标准。日本人是活在手册里的国家，我们要把每一个工作标准化、系统化、文字化。

最后一点就是股权激励，如何放下自己，如何能激发我们全体员工，甚至包括经销商。