森鹰10年以上老员工股东会议于7月5日在哈尔滨总部培训教室胜利召开。会议上董事长边书平回顾了企业的成长历程，并详细解读了最新推出的“10年以上老员工股东持股政策”（以下简称新政策）。新政策涉及到38位老员工股东，他们在森鹰的平均工龄为15.5年，在公司的各个岗位上发挥着重要的基石作用。新政策的主要内容为：10年以上老员工股东，无论你是花钱购买的股票，还是老边赠送的，都永远是你的了，可以转让可以继承；也有两个小条件，在职期间不要贪腐，离职后不与森鹰为敌。新政策的推出旨在激励这些老员工股东，使大家与企业的关系更为紧密，目标一致，在公司的管理中发挥更大的作用，最终实现企业与员工的双赢。

会上，制造中心总经理赵国才阐述了关于新老员工的定义，引发了与会者的共鸣。他说，对于组织而言，“新人、老人”的判定标准不应局限于“时间”这一要素，更多的要看能否“突破自我，勇于创新”！只要你能持久地跟随组织不断学习，不断更新，走出舒适区，经过磨练区的淬炼，进入成长区；只要你能引领自己不断创新不断更新，你就是“新人”。反之，如果你固步自封，不能走出舒适区，不能突破自己，甚至阻碍公司成长，你就是“老人”。边老师也阐述了“森鹰同创俱乐部计划”的内容和意义，并表示新员工如同公司的新鲜血液，为企业注入了活力，带来了新的景象；老员工是企业文化和发展的基石，发挥着不可替代的作用。新老员工应该形成合力，共同推动企业成长。以下为边老师的演讲全文——

(图片来源：森鹰铝包木窗供稿，侵删)

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森鹰走过了20年，现在进入了第2个20年。老员工股东有50名，满10年以上的是38名。其中工龄最长的是老邵，至今已有24.5年，1995年1月1日入职。我常和他开玩笑说你元旦还要赚钱。王颖的工龄是23.5年，谭队的工龄是21年，这三位都属于森鹰前员工，其余35位属于森鹰后员工，平均工龄是15.468年。今天的大会是关于10年以上老员工股东持股政策的大会。

森鹰20年，我把它分成两个阶段。第一个阶段是前10年，也就是1999~2008。这10年我觉得森鹰是既无聚焦，也无定位。虽然我们创立之初就确立了“三不”原则：不做铝窗，不做塑窗，不做门，看起来很聚焦；但事实上我们的产品线涵盖了德式、意大利式、美式、中式、西班牙式、英式等各种风格产品，我们想做出一个木窗博物馆。这是我们的第一个10年，这10年效益并不好，现金流也不好；但是增长率很高。从1999年的700万到2008年的1.7亿，平均复合增长率是35.57%。2004~2006年，是我逃脱的三年。2007年我回到公司开始整理整顿，但用力过猛，导致800人的队伍在一个多月时间里减员200人，每天都有十几二十个人离职。幸亏当时的人资总监招聘能力很强，不断地补充人力缺口。那时社会上流传着“森鹰要完了”的说法。

2008年，美国次贷危机引发了一场全球性的经济危机，那一年我在股票市场上亏损了9000多万。有一天，我们的第二大股东摆大宴请我吃饭。他说，你答应过我3块钱要收森鹰的股票 ，这句话还算数不？当时他是听信了社会上那些关于森鹰不太好的传言，然后就摆宴要求退股。我说，算数！我那时候很焦虑，东挪西凑，卖了上海的房产，终于把这些缺口堵上了。2008年真是一言难尽，经济危机，员工“大逃亡”，股票大跌，股东退股。即使面对这样的情况，我对森鹰其实还是很有底的。因为经过2007年的整理整顿，到2008年，我们的“身体”已经很结实了，而且我们回款还是很好的。于是我们2008年还花了近千万翻新了车间地面、厂房的道路和办公楼的装修。当时有传闻说，老边把森鹰卖了3个亿，然后跑了。有人说，不能！还在装修呢！他们说，那是为了装得漂亮一点 ，卖一个好价钱，然后再跑。总之，什么声音都有，这就是我们的第一个10年，在座的38位老员工股东都经历了这个过程，而且没有背离我。

我很感激大家。我想，我应该对这些老员工股东有个交代了。

(图片来源：森鹰铝包木窗供稿，侵删)