我们先是推出了节能环保的新产品——Thermo100，但并没有通过德国的PHI认证。到了2010年，我们去德国纽伦堡展会，发现欧洲变天了，展会上所有的产品都是三玻双Low-E双暖边，都标有Uw值，都是注重节能环保的窗产品。看来我们的路子走对了：今日的欧洲，明日的中国。因此我们继续投入研发，于2012年终于推出了又一新产品——Passive120，Uw值小于0.8，并且获得了德国PHI的好评。当时大家都认为是噱头，像哈尔滨这样的地方只需做到2.0，哪里会需要0.8的窗呢？但是在今年的销售额里，30%都来自于这款产品。为了配合节能环保的战略，2011年我们开始了放弃之路，把意大利式、美式、北欧式等等全都放弃了，3个多亿的销售额又回落到1个多亿，重新归零，重新出发。这是第二个10年里我们所做的三个重大改变之一：战略蜕变——聚焦铝包木，定位被动式。

(图片来源：森鹰铝包木窗供稿，侵删)

我们做的第二个改变就是营销转型。南方企业很善于做营销，找刘德华、张丰毅代言，北方人在这方面不行，特别是我更不行，那种花钱方式我心疼。我宁愿把钱花在售后服务上，花在买好材料好设备上，我看到好设备眼睛都发绿。

森鹰是依靠做工程起步的，大家也知道，开发商的钱不好赚。森鹰有这样的理念：开发商欠我2万块钱，如果的确是我的产品或服务有问题，我可以花20万维修；如果不是我的问题，我就是花20万打官司，也要把这2万块钱要回来。因此森鹰21年来，服务过1100多个工程项目，迄今为止还没有一个欠钱不给的。因为我们能够不屈不挠地给他们做好产品，做好服务，敢于认帐。

(图片来源：森鹰铝包木窗供稿，侵删)

最近还发生了这样一件事，在长春我们有一个非常好的客户，在5年前的五万平方米用窗项目中选择了两玻的配置，满足地方要求，我们就没有阻拦。但东北的冬天室内外温差大，新建房子又那么潮湿，两玻很容易结露，出现湿涨现象。甲方很痛苦，客户很痛苦，我们更很痛苦。在这个问题上，其实森鹰产品是个受害者，窗户上的水绝对不是从木头里冒出来的，是空气里的水到窗户上结露了，结露点是上帝设计的，窗户无论多保温都是围护结构中最薄弱的。窗户压条及角部被结露水浸泡后不断出现开裂现象。怎么办呢？我们经过思考，找到甲方说要全部给你换成三玻一片Low-E的，五万平方米门窗总共需要2000万，森鹰来出钱，因为森鹰作为专家是要负主要责任的。对方董事长惊呆了，他说这样吧，你先花500万，剩下的1500万我掏一半。这样我出的费用就是1250万，我说那就是天上掉馅饼了。这就是我们的做事态度。我认为这件事上主要责任在我们。客户不懂，我们应该懂，但我们没有坚持我们的专业，就应该受到责罚。

结果这个事情收到了意想不到的效果。有一个开发商老板就住在那个小区里，他在哈尔滨有个大项目，他不能相信是森鹰出这笔费用，他觉得选择两玻肯定是甲方为主导的意见，乙方能有多大发言权呢，就跟我们销售联系上了，问这是真的吗？于是他把哈尔滨的项目也给我们做了。我们做工程虽然没有死掉，就是依靠这种产品主义和服务精神坚持过来了。但即便如此也要及时转型，森鹰不能死在开发商手里。我们不仅仅要做To B业务，还要做To C业务。从2015年，我们开始转型，开始双轮业务驱动，2016年增长99%，2017年增长60%，2018年增长了40%，今年预计增长25%。一个公司要想屹立不倒，必须要看得长远，以终为始，慎终如始，凡事预则立不预则废，人无远虑必有近忧。

(图片来源：森鹰铝包木窗供稿，侵删)

第三个改变是组织变革。2017年10月31日，我们在中国证监会主板上市被否决了。这个被否决也很耐人寻味，是因为我们的律师事务所和券商出了问题，如果我们在中间把他们换掉，就可以在2017年4、5月份上会，那段时间的通过率是93%。但我们没有这样做，总觉得不应该落井下石，结果就拖到了2017年10月份才上会，而十月份之后的通过率就只有40%多了。我们被否决的原因之一是应收款过大，做工程嘛，自然是应收款不会小；原因之二是零售业务增长过快，人家怀疑我们作假！

就连那个自己出问题耽误森鹰上会的广发证券，我们对他们坚守“义气”，他们总部却不相信森鹰这个讲义气的东北企业，组织40多人核查森鹰零售业务一个多月，因而耽误了我们上会。东北企业作假确实很多，主要是辽宁一带，臭名昭著。

被否决，对我这样的一个人来说是非常好的管教，我认识到了一个基本问题：在证监会的眼里，我们只是一般般的企业，并不是什么好企业。因此，我下决心把企业做好，上不上市并不重要！从2017年11月10日，森鹰开始了第三项改变：组织变革。我们要把官僚体系的组织，以工程服务为主体的组织，老板能力强、员工活力不足的组织，变成一个矩阵式的、充满活力的组织。经过2018年、2019年上半年，整整20个月的组织变革，企业的内在活力、精神状态发生了很大的变化。这场组织变革还要持续下去。可以这样说，我们在第二个10年所做的以上三个重大变革：战略蜕变、营销转型、组织变革，才使得我们现在有可能渡过这场严寒的冬天。

(图片来源：森鹰铝包木窗供稿，侵删)

对未来20年，我也做了小小的规划。1999年到2008年，从700万做到1.7个亿，复合增长率37.57%；2009年到2018年，从1.7亿到7.93亿，平均复合增长率16.65%；2019年到2028年，我们的目标是从7.93亿做到30亿，平均复合增长率14.23%；2029年到2038年，我们要从30亿做到100亿，平均复合增长率12.79%。有人说我的目标太保守了，中国企业有的十几年就做到千亿，100亿早已是小儿科了。的确，我给我们这个小企业规划，未来20年才做到一百个亿，似乎是目标不够远大，但是我们更多的是希望企业能够保持稳健的成长。顺势的时候，我们要保持克制，不提速不超速；逆境的时候，坚定不移，不妥协，动作不变形，坚持一定的增长率。保持增长是一种意志力，增长只是一个结果而并非目的，真正的目的在于企业能否健康成长。重要的是，你要寻找到“何为正确”，只要长期坚持做正确的事情，增长自然而然就会到来。

(图片来源：森鹰铝包木窗供稿，侵删)

最后，建议大家重读一本书，作者是吉姆·柯林斯，他是继彼得·德鲁克之后最伟大的管理学家之一。他写了四本书，其中最好的一本书叫《选择卓越》，这本书我曾经读过3、4遍，每每读完，都心潮澎湃，但真正做的时候，似乎又都忘记了那些书中的律条。今年我又开始重温这本书，有了更为深刻的感受。

这本书里说了三个观点，很简单。第一个观点叫严明的纪律，第二个是基于实证主义的创造性，第三是具建设性的焦虑。你把这三件事做好，就能保持很好的增长率。所谓严明的纪律，纪律并不是一种外在的约束，而是一种内在的追求，是一个道，一个正确的轨道和一系列正确的原则。我们如何寻求大道，并且行于大道？《道德经》里讲，“行于大道，唯施是畏。大道甚夷，而民好径。”人们都喜欢走捷径，这并不是一个好习惯；我们不要走捷径，我们要坚持日行二十英里。天气非常好的时候，我们可以走四十、五十英里，但是我们不走，我们最多走二十五英里。但是当天气不好的时候，我们并不是趴在帐篷里等待好天气来临，而是要坚持走十五英里。好日子的时候，好企业跟一般企业相比没什么大的差异，但是在经济危机的恶劣情况下，二者的差异就显现出来了。

(图片来源：森鹰铝包木窗供稿，侵删)

大家都知道创造性在企业里非常重要。好企业肯定更有创造性吗？不一定。好企业的创造性并不比普通公司更多，但是好企业的创造性都是经过一步一步验证的，先发射子弹后发射炮弹，是基于实证主义的，而不是寄希望于某个重大发现，不要毕其功于一役，不要把企业当成赌博来做。要不断验证，小步快跑，让企业稳稳地走在正确的大道上。基于实证主义的创造性，是一种强大的助推力，让企业在遵守严明的纪律前提下，保持稳健的增长速度。

具建设性的焦虑。我们每天都焦虑，但焦虑一定要有建设性。即使在繁荣时期也要保持具建设性的焦虑，以便在风暴到来前作好充分准备。慎终如始，则无败事。我们要有保守的财务，有足够的现金流。我们要防范生死线风险、防范非对称风险，防范不可控风险，还有时限风险。我们要把注意力放在目标上，但同时对于环境的变化也保持着高度警惕。我们的企业往远看要关注环境的变化；往近看要偏执狂般地去实现目标，逆境下必须达到目标。大家都在想环境不好，我们增长乏力也算正常，大家都一样嘛；不！不要这样想！我们要把环境的恶劣作为一种经营的条件，而不是把它作为解释下降的理由。

当我们具备了严明的纪律、基于实证主义的创造性和具建设性的焦虑的时候，我们还需要一颗雄心来支撑，那就是第五级雄心。

这颗第五级雄心，将支撑着我们持守严明的纪律、基于实证主义的创造性、具建设性的焦虑，支撑我们去实现我们每一个眼前的目标，支撑我们扛过经济危机，看到后天的日出！

谢谢大家！希望大家能渡过危机，战胜危机，成为卓越的伟大企业！

(图片来源：森鹰铝包木窗供稿，侵删)

(文章来源：森鹰铝包木窗供稿，侵删)